Eine Frage der Perspektive: Organigramme auf den Kopf gestellt
Ein anderer Blick auf Führung, Verantwortung und Organisationsstruktur
Klassische Organigramme wirken harmlos. Kästchen. Linien. Namen.
Unterschwellig transportieren sie jedoch Bilder von Ordnung, Bedeutung und Macht – und geben Einblick, wie eine Organisation Führung versteht und Verantwortung lebt.
Genau deshalb lohnt es sich, genauer hinzusehen.
Organigramme zeigen mehr als Struktur
Regelmäßig werden in Unternehmen neue Organigramme erstellt: Kästchen werden gezeichnet, verschoben; Abteilungen umbenannt, gestrichen oder neu definiert, Namen eingefügt und entfernt. Und am Ende dieses Prozesses schauen alle auf ein Blatt Papier, suchen sich selbst und andere in dieser Darstellung und versuchen zu verstehen, wie die neue Organisationsstruktur aussieht und was die neue Ordnung nun bedeutet.
Allein das ist bemerkenswert.
Denn offensichtlich geht es bei einem Organigramm nie nur um Struktur. Es geht auch um Sichtbarkeit. Um Zugehörigkeit. Um Bedeutung. Um Macht. Und nicht selten auch um die stille Frage des Einzelnen: Wo stehe ich in diesem Organigramm?
Auffällig ist dabei vor allem eines: Die Geschäftsführung steht fast immer ganz oben. Darunter entfaltet sich die Organisation in einer Kaskade nach unten. Je weiter oben ein Bereich verortet ist, desto bedeutsamer scheint er. Je tiefer unten, desto weiter entfernt vom Zentrum der Aufmerksamkeit.
Warum eigentlich?
Warum zeigen viele Organigramme so beharrlich dieselbe Logik? Warum bilden sie Führung fast immer als etwas ab, das von oben nach unten wirkt? Und warum wundern wir uns dann über Silodenken, Abteilungslogiken, mangelnde Verantwortungsübernahme und die ständige Klage darüber, dass „die anderen“ nicht mitdenken oder keine echte Verantwortung übernehmen?
Ehrlich gesagt: Mich wundert das nicht.
Viele Organisationen führen Menschen in Kästchen, aber nicht in die Verantwortung hinein. Sie ordnen Funktionen, lassen jedoch meist offen, wie das Zusammenspiel der Bereiche und Menschen zu verstehen ist. Sie bilden Hierarchie ab, aber nicht das, worauf es tatsächlich ankommt: das Wirken zum Kunden hin, zum Markt, zum Ganzen.
Ein klassisches Organigramm zeigt vor allem interne Rangordnung und disziplinarische Berichtslinien.
Es zeigt selten, wofür ein Unternehmen eigentlich da ist.
Hier liegt meines Erachtens ein verschenktes Potenzial.
Was wäre, wenn wir ein klassisches Organigramm neu denken?
Was wäre, wenn wir Organisationsstruktur vom Kunden, vom Kundennutzen und von der tatsächlichen Wertschöpfung her denken würden? Und sich dies in einem Organigramm widerspiegelt?
Was wäre, wenn wir das Organigramm um 180 Grad drehen und nicht die Geschäftsführung ganz oben stünde, sondern ihr Kunde?
Was wäre, wenn darunter diejenigen sichtbar würden, die unmittelbar zum Kunden und am Markt wirken, in vielen Organisationen der Vertrieb, Kundenservice und die operativen Einheiten eines Unternehmens?
Und was wäre, wenn sich die Geschäftsführung bewusst dorthin verorten würde, wo ihre eigentliche Aufgabe liegt: als das tragende Fundament der Organisation?
Führung, in meinem Verständnis, ist nicht dazu da, sich – bildlich gesprochen – ‚über‘ die Organisation und Menschen zu stellen, auch wenn sie die disziplinarische Führungsverantwortung und Gesamtverantwortung für das Überleben der Organisation trägt.
Führung als stützendes Fundament
Vielmehr verstehe ich Führung als stützendes Fundament, das die strategische Lebensfähigkeit und das Miteinander sichert und die Organisation von innen heraus stärkt – im Sinne des Unternehmensauftrags.
Führung ist dazu da, die bestmöglichen Voraussetzungen für ihre Teams zu schaffen, die den direkten Kundennutzen erbringen. Und sie ist dazu da, das Unternehmen so zu verwurzeln, dass Entwicklung und Wachstum überhaupt möglich werden.
Ein Baum wächst nicht, weil die Krone sich wichtig nimmt. Er wächst, weil die Wurzeln ihn tragen.
Vielleicht liegt genau hier das Missverständnis vieler klassischer Organigramme:
Sie verwechseln die Sichtbarkeit der Spitze mit der Tragkraft des Fundaments. Und den Status einer Position mit dem eigentlichen Auftrag der Organisation.
Dabei wäre die andere Lesart mindestens ebenso schlüssig – vielleicht sogar zukunftsfähiger:
- Als Unternehmen dienen wir dem Kunden.
- Als Führungskräfte schaffen wir die Bedingungen, unter denen gute Arbeit, Entwicklung und Wertschöpfung überhaupt möglich werden.
Ein auf den Kopf gestelltes Organigramm wäre deshalb weit mehr als eine grafische Spielerei. Es kann ausdrücken:
- Der Kunde ist der Taktgeber für unser Handeln.
- Der Wertbeitrag steht im Mittelpunkt, nicht die Hierarchie.
- Die Wirkung zählt, nicht das Kästchen.
- Die Führung trägt und hält den Rahmen für Wachstum.
Dafür braucht es Mut.
- Mut auf der Führungsebene, weil es bedeutet, Macht nicht mehr nur über Position und Sichtbarkeit zu definieren.
- Mut auf der Mitarbeiterebene, weil echte Verantwortung anstrengender ist als bloße Zuständigkeit.
- Und Mut in der gesamten Organisation, weil ein solcher Perspektivwechsel vertraute Bilder infrage stellt.
Doch genau das kann notwendig werden oder ist es längst.
Denn die Welt, in der Organisationen heute wirken, ist nicht mehr sauber sortiert, klar abgegrenzt und eindeutig aufgeteilt – auch wenn manche sich danach sehnen. Sie ist komplexer, dynamischer, ineinander verzahnter und verwobener. Grenzen sind durchlässiger und fließender geworden.
Märkte wandeln sich tiefgreifend, Kundenbedürfnisse ändern sich in Echtzeit und Rahmenbedingungen kippen über Nacht. Unvorhergesehenes geschieht nicht mehr am Rand, sondern mitten im Alltag. Hinzu kommt das bislang Ungedachte, das, was in vertrauten Denkmustern, Strukturen und Planungen gar nicht vorgesehen war. Vermeintliche Sicherheiten gibt es nicht und wenn doch, verlieren sie konstant an Halt oder lösen sich im Moment des Greifens auf.
Das erfordert aus meiner Sicht ein anderes Selbstverständnis von Führung und einen anderen Umgang mit Organigrammen als deren sichtbarem Ausdruck.
Das Organigramm als Führungsinstrument und Mittler
Ein Organigramm – bewusst als Führungsinstrument eingesetzt – kann zum aktiven Mittler zwischen gemeinsamen Auftrag und gelebter Verantwortung werden. Als Mittler
- zwischen Strategie und Ausführung,
- für Orientierung und Sicherheit – in beweglichen Dynamiken,
- des Selbstverständnisses: wie eine Organisation sich sieht und wie Führung und Verantwortung gelebt werden.
Damit wird das Organigramm zum stummen Vermittler von Struktur, Erwartungen und Identität. Und eröffnet die Möglichkeit: Menschen in die Verantwortung zu führen und sich auf das auszurichten, worauf es wirklich ankommt.
Zugleich kann es auch als Mittler zum Kunden dienen. Es wäre dann kein Abbild von Hierarchie mehr, sondern der sichtbarer Ausdruck von Kunden- und Marktorientierung.
Vielleicht lohnen sich deshalb die Fragen:
- Wozu dient Ihr Organigramm?
- Was zeigt Ihr Organigramm wirklich?
- Was Gedanken und Impulse löst es in Ihnen aus, wenn Sie das Organigramm um 180 Grad drehen würden?
Nicht als Spielerei. Sondern als ernst gemeinte Einladung, Führungsverständnis und Organisationsstrukturen neu zu denken. Vor allem, wenn strategische Neuausrichtung und Transformation anstehen.
Mit herzlichen Grüßen,
Ihre
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